Авторские рубрики 
Обзор рынка
Бизнес-леди за штурвалом
Ольга Плешакова. Фото: Предоставлено авиакомпанией "Трансаэро".
Какими были 20 лет постперестроечной гражданской авиации в России Станислав БЕССОНОВ, 12 ноября 2011

С тех пор, когда наши соотечественники летали самолетами лишь одного перевозчика-монополиста, прошло ни много ни мало 20 лет. Теперь небесные просторы над Россией бороздят борта более 130 компаний. Руководство второй крупнейшей из них, на заре 1990-х ставшей в какой-то степени флагманом конкурентного рынка гражданской авиации, не так давно пригласило обозревателя «УР» на предъюбилейную встречу.

О том, обязательно ли нужно вступать в альянсы авиакомпаний, готовы ли участники рынка пассажирских авиаперевозок нести ответственность по «Монреалю», почему демпинг неэффективен и что придает новых сил, рассказала генеральный директор авиакомпании «Трансаэро» Ольга ПЛЕШАКОВА.

Не оставили ни одного пассажира

— За 20 лет существования компании мы пережили много всего, в том числе и немало сложностей, — начала беседу Ольга Александровна. — Само ее появление в России было идеологическим прорывом. Ведь часть документов о сертификации эксплуатанта и создании юридического лица подписывались еще в СССР, когда такое явление, как частная собственность, не поддерживалось и не уважалось.

У нас были разные периоды. Скажем, когда в 1998 году Россия прекратила исполнение своих финансовых обязательств, мы, в отличие от многих авиакомпаний, банковских и страховых структур, дефолта объявлять не стали. Хотя девальвация рубля в 6 раз, конечно же, сказалась на нашей экономике. Тогда основные платежи за средства производства, то есть за самолеты, совершались в валюте, а доход был в рублях. Вдобавок резко упала покупательная способность пассажиров. На этой разнице между доходами и расходами образовалась финансовая яма, которая привела к тому, что нам пришлось принимать жесткую антикризисную программу. Однако мы нигде не оставили ни одного пассажира, несмотря на то, что глубина продаж на август 1998-го была просто огромная. Условно говоря, некоторое время вынуждены были возить людей бесплатно.

Из каждого последующего кризиса, включая последний мировой финансовый, компания выходила все более и более окрепшей. И сейчас мы единственная российская авиакомпания в сегменте пассажирских перевозок, которая занимает высокие места сразу в двух международных рейтингах. Мы входим в число десяти самых безопасных авиакомпаний мира, а также в десятку крупнейших мировых перевозчиков на маршрутах туризма и отдыха. Уникальна наша компания еще и тем, что ни у одного другого отечественного участника рынка авиаперевозок нет продукта первого класса, также мы сумели создать самый большой в России и Восточной Европе парк дальнемагистральных широкофюзеляжных самолетов.

— Однако ваша авиакомпания по-прежнему не входит ни в один из существующих авиационных альянсов. Эта модель ведения бизнеса на рынке гражданских авиаперевозок неэффективна?

— Мы будем создавать четвертый альянс — альянс не присоединившихся к первым трем. (Смеется.) Я, конечно, шучу. На самом деле вопрос этот очень серьезный. Для начала важно понять, для чего вступать в альянс, какую именно ставить цель. Мы же пока не увидели для себя того, что присоединение к одному из альянсов принесет нам какую-то существенную выгоду и позволит предоставить пассажирам новые преимущества. У нас прекрасные партнерские отношения со многими мировыми перевозчиками. Например, свои рейсы из Москвы в Екатеринбург, Санкт-Петербург, Новосибирск и Самару выполняем в рамках соглашения о совместной эксплуатации с известной пятизвездочной по уровню сервиса компанией «Сингапурские авиалинии». Так что успешно развиваться можно и вне альянсов, и таких примеров в мировой авиации немало.

Демпинг по-русски

— Некоторые ваши конкуренты, открывая рейсы на новых для них сегментах, не раз прибегали к демпингу. Сложно удерживать пассажира в таких условиях?

— Многочисленные примеры показывают, что модель демпинга, к которой сегодня прибегают компании, не имеет права на жизнь. Причина этого проста. Самолет в финансовом плане — очень дорогостоящее средство производства. Топливо обходится дорого, стоимость навигации и обслуживания в аэропортах растет каждый год. Причем не всегда в соответствии с уровнем инфляции, а значительно выше. Огромные деньги вкладываются в подготовку и повышение квалификации пилотов. Летчики получают очень высокие зарплаты. Это необходимо для того, чтобы они не уезжали работать за границу. С учетом всех этих факторов стоимость летного часа в результате получается очень высокой. Конечно, можно экономить на бортовом питании или выстроить систему продаж исключительно через сайты. Но это даст лишь 5—10% экономии. Как тогда платить за топливо и все остальное, если перевозчик практически ничего не заработал на билетах? Чудес не бывает. Когда же какая-то компания начинает демпинговать, это точно так же ударяет по ее финансовой устойчивости. А потом крупным и устойчивым компаниям приходится перевозить брошенных в различных аэропортах России и мира пассажиров тех перевозчиков, которые прекратили свою деятельность.

— На ваш взгляд, не приведет ли планируемая Россией ратификация Монреальской конвенции, предполагающей ужесточение ответственности авиаперевозчиков перед пассажирами, к расшатыванию финансового состояния некоторых игроков этого рынка?

— Пока в России по-прежнему лишь говорят о принятии этой конвенции, наша компания, 75% рейсов которой приходятся на зарубежные направления, уже не первый год де-факто выполняет требования «Монреаля», принятые в мировом авиационном сообществе. Хочу подчеркнуть, что это наша собственная инициатива, которую мы предприняли для поддержания нашего престижа.

Но хотелось бы выступить в защиту ситуации в России — у нас многие требования по ответственности участников рынка гражданской авиации перед пассажирами лучше защищают клиентов, нежели за рубежом. Что является огромным преимуществом для тех, кто летает. Например, ни в одной другой стране мира авиаперевозчик не будет нести ответственности, если рейс задержался по метеоусловиям. А в России — будет. Так, у нас была ситуация, когда из-за плохих погодных условий Чукотка была неделями закрыта. А ведь туда у нас в неделю вылетает по три рейса. Всех невылетевших пришлось селить в гостиницы. Мы, конечно, несли большие финансовые расходы, но а как же иначе?!

Словом, когда Монреальская конвенция, требования которой мы горячо поддерживаем, будет принята, для нашей компании не изменится ровным счетом ничего. Однако для некоторых перевозчиков, возможно, появится очень серьезное финансовое бремя.

Защитила от крылатых ракет

— То, что за штурвалом авиакомпании стоит собственник, — это плюс?

— Убеждена, что плюс, ведь собственнику небезразлично то, что происходит в компании. Я, например, работаю сама на себя, поэтому не строю какие-то схемы, которые были бы во вред компании. И эта прозрачность финансового и коммерческого управления пронизывает всю компанию.

Есть и другое преимущество — в нашем случае компанией управляют люди явно не пришлые, они имеют авиационно-техническое образование. Я, например, училась в Московском авиационном институте. В своем дипломном проекте, тема которого была закрытой, защищала территорию Дальнего Востока от носителей крылатых ракет противника. (Улыбается.) В итоге получила «отлично», но, слава богу, мои разработки не пригодилось. Потом защитила кандидатскую диссертацию, посвященную повышению эффективности управления авиационными предприятиями.

— Благодаря чему «Трансаэро» быстро сумела набрать высоту и теперь удерживает ее?

— Изначально принципы, на которых создавалась авиакомпания, показали свою жизнеспособность. Мы всегда были и будем очень ответственным, ориентированным на клиента перевозчиком, имеющим последовательную стратегию и очень гибкую тактику. Наша гибкость и креативность принятия решений помогли занять лидирующие позиции. К примеру, мы первыми в России ввели бизнес-класс на внутренних рейсах, создали программу поощрения лояльности часто летающих пассажиров, первыми же начали продажу электронных билетов и регистрацию на свои рейсы через Интернет. Сейчас это уже повседневная практика для многих компаний, но когда-то это был прорыв. Причиной наших успехов является также то, что в компании создана уникальная команда профессионалов самого высокого уровня.

— Интересно, а какие личностные качества позволяют вам уже 10 лет успешно руководить крупнейшей компанией?

— Прежде всего, это ответственность — и перед пассажирами, и перед коллективом, который я возглавляю. Мы, по сути, работаем 24 часа в сутки, никогда не отключая телефоны. Естественно, у любого человека может возникнуть чувство усталости. Но как раз большая ответственность и позволяет быть выше усталости и объективно воспринимать любую информацию, даже если она неприятная. К тому же результаты проделанной работы доставляют мне удовольствие и придают новые силы. Удовольствие приносит и сотрудничество с людьми, знающими свое дело. Я очень люблю работать с профессионалами. Причем никогда не боялась на фоне специалистов выглядеть чего-то вдруг не знающей. Наоборот, объем знаний и квалификация моих сотрудников позволяют мне испытывать за них гордость.

Также руководителю, на мой взгляд, важно в любой ситуации быть позитивным: надо работать не против кого-то или чего-то, а за. За пассажира, за безопасность, за доходы, за репутацию.

В ТЕМУ

Росавиация обнародовала общий рейтинг российских авиакомпаний, составленный на основании данных за первое полугодие 2011 года. При его составлении учитывалось число перевезенных пассажиров, размер флота, коэффициент загрузки кресел, число выполненных и задержанных рейсов. В пятерку лидеров попали «Аэрофлот», «Трансаэро», «S7», «Россия» и «ЮТЭйр» (компании перечислены в порядке убывания выставленных им баллов). В числе худших оказались «СкайЭкспресс», «Вим-авиа» и «Уральские авиалинии».

 

Комментарии (0)
Для добавления комментариев необходимо авторизоваться.
Рубрики
Новости


Архив издания
Вы можете приобрести любую ранее издававшуюся полосу в формате PDF



Ищите нас Вконтакте


Ищите нас на Facebook



Прогноз погоды